Change Management Projekte in der Schieflage – Intelligente Interventionen

Sie haben das Gefühl Ihr Change Management Projekt geht nicht voran? Was können Sie als interner Change Begleiter oder Change Berater dagegen unternehmen?

Wir haben viele Rückmeldungen zu unserem letzten Artikel “Stellen Sie sich vor, es ist Change und alle machen mit!“ erhalten und freuen uns immer wieder über lebendige Diskussionen.

Unter anderem kam die Rückmeldung: „Ein schönes Zukunftsbild, was Ihr da malt, dieses hat mit der internen Realität aber nicht viel zu tun. Bei uns hapert es meistens bereits am ersten Schritt – der Unterstützung des oberen Führungskreises zu Change Management Vorhaben – speziell im Thema begleitende Kulturentwicklung.“

Sowie: „Change Projekte sind bei uns oft schon von Beginn an falsch aufgehangen. Als interne Begleiter stecken wir viel Ressourcen und Energien in die Umsetzung des Changes und merken zum Schluss, dass sie wenig Wirkung und wirkliche Veränderung zeigen.“

Daher dreht sich dieser Artikel um die Frage, welche intelligenten Interventionsmöglichkeiten Sie in der Rolle als interne Berater wie Begleiter von Change Projekten – ob als Personalentwickler, Business Partner oder Führungskraft – haben, wenn Sie merken, dass Change Projekte bereits am Anfang in die Schieflage geraten.

Woran erkenne ich überhaupt, dass sich ein Change Management Projekt in Schieflage befindet?

Das Change Management Projekt scheint wahnsinnig wichtig, wurde extrem schnell in die Wege geleitet, es gibt aber keine Ressourcen dafür und niemand im Top-Management fühlt sich verantwortlich.
Der Auftrag für das Change Mangement Projekt ist und bleibt unklar und nirgends schriftlich formuliert. Das Gefühl kommt auf, im Nebel zu stochern und zu „strampeln“ ohne wirklich vorwärts zu kommen.
Die eigene Energiebilanz stimmt nicht mehr. Es wird viel geleistet, ohne etwas zu bewirken.
In Workshops beteiligen sich alle rege, danach passiert aber nichts. Obwohl Aktionspläne vereinbart wurden, setzt niemand die Maßnahmen um.
Die Führungskräfte sind nur halbherzig dabei ohne vom Sinn des Ganzen überzeugt zu sein.
Es wird viel missionarische Energie in die Werbung für das Change Management Projekt gesteckt – es entsteht Zuspruch, aber keine aktive Unterstützung.

Die intelligenten 7: Sieben mögliche Interventionen

Diese Interventionen gelten im Sinne eines Perspektivwechsels als Möglichkeiten, nicht als Rezept. Sie sind im Kontext des größeren Ganzen zu betrachten, um zu entscheiden, welches Vorgehen und welche Haltung sinnvoll sind.

1. Beobachten und wertfrei wahrnehmen

Nehmen Sie das Gefühl ernst, dass etwas nicht stimmt. Schauen Sie genauer hin anstatt abzuwarten, wie es weiter gehen wird mit diesem Change Management Projekt. Beobachten Sie wertungsfrei, beschreiben Sie Ihre Wahrnehmungen und halten Sie diese schriftlich fest.

2. Auf Basis der Beobachtungen Hypothesen bilden

Reflektieren Sie gemeinsam mit den relevante Führungskräften und Projekt-Beteiligten:
Was sind Wirkungszusammenhänge in diesem System? Wie hängen das Ganze und seine Teile zusammen? Woher kommt der Auftrag? Wie werden die Rollen gelebt? Wer hat wofür Verantwortung? Wie wird in diesem Change Management Projekt mit Verantwortung umgegangen? Wie bedingen sich die handelnden Personen und das, was daraus entsteht? Was ist bereits da, was braucht es noch? Was davon, was wir hier erleben ist typisch für unsere Organisation? Was löst das Ganze in mir selbst aus? Und was haben all diese Phänomene und Vorgehensweisen für Auswirkungen für das Change Management Projekt und die Organisation? Welche Widersprüche sind sichtbar?

3. Widersprüche aufdecken und nach Lösungen suchen

Um Widersprüche im Change Management Projekt zu spiegeln, kann es helfen, sich in den Zustand des „Nicht-Wissens“ zu begeben. Im Grunde gilt, die Schieflage zu erkennen, als der erste wesentliche Schritt. Fragen Sie den Auftraggeber des Projekts/das obere Management nach eigenen Beobachtungen, lassen Sie die eigenen Bewertungen los und reflektieren Sie gemeinsam, was aktuell geschieht und wie Sie damit umgehen können.

4. Den eigenen Erfolg nicht mit dem Erfolg des Change Management Projektes verbinden

Ihr Erfolg hat nicht zwingend mit dem erfolgreichen Verlauf des Change zu tun. Im Change Management Projekt setzen Sie Impulse für die Veränderung eines Systems – wie dieses System mit den Impulsen umgeht ist schwer vorhersagbar. Erfahrene Change Begleiter wissen, dass es nicht darauf ankommt, Projektpläne einfach umzusetzen und durchzuziehen, sondern in entscheidenden Situationen und Krisen intelligent zu agieren, um das Ziel zu erreichen. Und im Notfall ein Change Management Projekt zu stoppen, was so keinen Sinn macht und keinen Erfolg zeigen wird, anstatt Ressourcen zu verbrennen und (was viel schlimmer ist) ein weiteres Change Management Projekt durch die Organisation zu treiben, was keine Wirkung zeigt.

5. Loslassen – manchmal kommen dann die Dinge von selbst

Nur damit wir uns richtig verstehen: hiermit meinen wir nicht aussitzen und warten, bis jemand entscheidet oder sich jemand anderes um dieses Projekt kümmert. Vielmehr meinen wir damit: „Es geht das, was geht. Zum Zeitpunkt, an dem es geht.“ Wenn gar nichts weiterzugehen scheint, ist es oft der falsche Zeitpunkt für diese Veränderung. Die Organisation oder die Beteiligten sind noch nicht so weit, es braucht eine weitere Schleife, andere Art und Weisen der Einbeziehung und Kommunikation oder vielleicht eine Schleife mit dem Management, um ein Vorgehen zu entwickeln, was zur Organisation und Kultur passt. Auch gilt es als Change Management Begleiter eigene Erwartungen, wie die Dinge zu laufen haben, loszulassen und auch die Lösungsverantwortung loszulassen. Systeme haben eine eigene Logik und immer gute Gründe, warum sie in bewährte Muster und Dynamiken zurückfallen.
Im Kern steht: Was ist unter diesen Rahmenbedingungen möglich? Und was können wir realistisch erreichen?

6. Provokation aus wertschätzender Haltung heraus

Gerade wenn es Ihnen an Unterstützung vom oberen Management für das Change Management Vorhaben fehlt, braucht es manchmal Provokation, um neue Impulse zu setzen. Sprechen Sie aus, was sich keiner zu sagen traut. Systemische Fragen können ebenso helfen, neue Impulse zu geben: Was müssten wir tun, um die Situation weiter zu verschlimmern? Wie könnten wir das Change Management Projekt zum kompletten Scheitern bringen? Was würden unsere Mitarbeiter/unsere Konkurrenz in der jetzigen Situation tun? Wichtig ist nur, die wertschätzende Haltung beizubehalten. Beteiligte nicht in den Widerstand bringen, sondern gemeinsam den Blick öffnen und neue Gedanken und Handlungsmöglichkeiten zulassen.

7. Im äußersten Ernstfall: Aussteigen

Aufhören ist auch eine Botschaft und heißt nicht aufgeben. Sondern die richtigen Dinge zu tun, anstatt an falscher Stelle zu kämpfen und Energie zu verbrennen.

Zusammenfassend gilt: die Schieflage zu sehen ist der erste Schritt in die richtige Richtung. Denn eine erkannte Schieflage hilft den Change zu hinterfragen, besser auszurichten und zu verfolgen.

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Illustration: Thomas Andrae http://www.andrae-illustration.de/

Silke Reinhardt ist Beraterin und Coach bei Avenue und unterstützt Unternehmen in Organisationsentwicklung. Sie schreibt regelmäßig über die Themen Organisationsberatung, Strategie & Innovation, Change, Führung und Unternehmenskultur.

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